Magnetico Sibiu 2023. Ar trebui să avem 3 specialiști de HR la fiecare 200 de angajați

Cei 14 specialiști invitați la eveniment au vorbit despre provocările cu care se confruntă organizațiile în a menține angajații implicați și motivați. În acest moment unic în istoria muncii, în care cinci generații lucrează împreună, cum reușesc organizațiile să comunice și să construiască o cultură în care fiecare angajat să se simtă văzut, apreciat? Au liderii competențele necesare pentru a răspunde tuturor acestor provocări? Dar oamenii de resurse umane? Acestea sunt doar câteva dintre subiectele abordate în cadrul sesiunilor de prezentări și a panelului de dezbatere.

Prima sesiune a fost deschisă de Iulia Kolesnicov, Employer Brand Manager, Radiometer, care a vorbit despre gestionarea stakeholderilor în construirea unei strategii de employer branding.

„Employer Branding-ul se referă la viziunea, imaginea și cultura organizației. Avem nevoie să ne asigurăm că toate nevoile grupurilor de stakeholderi sunt aliniate și că avem o strategie de brand coerentă. Lucrurile cu care mă întâlnesc cel mai des sunt legate de cum deținem acceptul pentru a demara proiectul de empoyer brand, cum demonstrăm impactul concret, cum cuantificăm ROI-ul și, cel mai des, echilibrarea nevoilor pe termeni scurt – cum găsim candidați pentru posturile pe care le avem deschise acum? Un employer brand puternic duce la scăderi semnificative de costuri și timp pentru companie. În același timp, reducem atriția în companie, pentru că angajații își doresc să rămână în companie”, a spus ea.

În continuare, Gabriela Călin, Human Resources Manager, Güntner, a vorbit despre rolul esențial al oamenilor de HR în dezvoltarea strategiei de Employer Branding.

„Cele mai mari provocări care țin de Employer Branding, după ce am convins top managementul să fie alături de noi, sunt: definirea EVP-ului, sincronizarea dintre brandul companiei și brandul de angajator, implementarea planului de comunicare, utilizarea eficientă a rețelelor de social media și bugetul alocat. Responsabilitatea mea, ca om de HR, este să fiu prezentă în toate etapele procesului de Employer Branding. Potrivit unul studiu realizat de LinkedIn, 72% dintre recrutorii de top ai lumii sunt de acord că brandul de angajator are un impact semnificativ în recrutarea talentelor și, totuși, bugetul pe care l-ai negociat cu stakeholderii nu este întotdeauna unul care să îți permită o strategie de comunicare complexă. Ce înseamnă brandul departamentului de HR? Este veriga lipsă și cea mai puternică în brandul de angajator.”

Un alt subiect abordat în cadrul conferinței a vizat modificările legislative și cum se reflectă acestea la nivelul activității departamentului de HR. Astfel, Mihaela Colesnic, Tax & Legal Manager, Romanian Software, a precizat: „Tichetele de masă s-au majorat începând cu 1 august 2023, la valoare maximă de 35 lei. Bineînțeles, putem da și mai mult în funcție de ce bugete avem. De la 1 ianuarie 2024 avem o modificare majoră la tichetele de masă, pentru care va trebui să plătim contribuția de asigurări de sănătate. Cele mai discutate și controversate modificări de anul acesta vizează limitarea scutirii de la plata impozitului pe venit pentru salariații din domeniul IT și este interesant de văzut cum vor acționa angajatorii. Atenție, dacă aveți salariați din IT care nu și-au declarat funcția de bază, trebuie să o declare, pentru a ști unde se aplică scutirea. Trebuie să știm ce ne așteaptă, pentru a ne putea informa foarte clar angajații. Majoritatea companiilor, se pare, nu vor compensa această impunere suplimentară, ceea ce ar putea schimba piața.”

În acest context, Aurelian Chitez, Director of Sales, Romanian Software, a continuat vorbind despre cum au trecut organizațiile prin această perioadă plină de modificări legislative cei care folosesc soluții digitale.

„Indiferent de modificări, poți rămâne întotdeauna în conformitate cu legislația folosind soluții de digitalizare, automatizare și AI. Un aspect important în procesul de recrutare este aducerea departamentului de marketing în procesele din departamentele din companie și din departamentul de HR. În aplicația noastră, în zona de recrutare avem posibilitatea să implicăm și managerii, cât și ceilalți actori în procesul de recrutare. Atât candidatul, cât și angajații, au acces instant la date – tot ce înseamnă procesul meu de recrutare, procesul de evaluare, cât și partea de onboarding. În ceea ce privește departamentul de HR, soluția ne ajută să definim pachetul de livrabile. Când conformitatea legislativă nu mai e o provocare, te poți concentra cu ușurință pe celelalte procese de HR”, a spus el.

În continuare, Mirela Tănase, Senior Partner, Strategy & Sales, exploratist, a vorbit despre procesul de onboarding, precizând că este „kilometrul zero în procesul de employee experience”. „Departamentul de resurse umane are responsabilitatea acomodării noului coleg, însă de cele mai multe ori se întâmplă ca noul coleg să fie ușor derutat de responsabilitățile pe care ar trebui să le aibă și despre resursele pe care ar trebui să le utilizeze în acest proces. De aceea, în acest proces ar trebui să fie prezente și celelalte departamente. Onboardingul nu mai este doar o formalitate astăzi, ci pune o foarte mare responsabilitate pe colegii din organizație.”

Adrian Dinu, CEO, Creasoft IT, a prezentat soluția ce permite pontajul în baza telefonului. „Am dezvoltat un cititor 3 în 1 ce permite oricărui angajat care vrea să se ponteze sau să intre într-o incintă fie pe baza cardului, fie a telefonului. Se poate genera un ID virtual pentru angajat – el nu trebuie să facă nimic, doar să dea click pe un link venit prin email. Angajații descarcă aplicația Creasoft Pass pe telefon și se conectează utilizând fie adresa personală de email fie numărul de telefon personal. Telefonul este citit de la 10 centimetri distanță. Dacă instalați dispozitivul pentru control acces bariere, puteți ajusta raza de transmisie până la 10 metri, astfel încât să puteți deschide bariera de la o distanță mai mare.

Aplicația Creasoft Pass are o componentă opțională antifraudă: autentificarea unui angajat de pe un alt telefon este posibilă doar dacă primul telefon înregistrat în platforma este șters printr-o comandă realizată doar de către un utilizator cu drepturi.”

Ultima prezentare din prima sesiune a fost dedicată rezistenței la schimbare și implementarea strategiilor de diversitate și incluziune. Astfel, Leonard Rizoiu, Fondator & General Manager, leoHR, a precizat: „Ne confruntăm cu rezistența oamenilor, uneori, atunci când vine vorba de implementarea unor proiecte de Diversity, Equity, Inclusion & Belonging. Acum, că avem cinci generații la locul de muncă, este foarte greu să îi aduci la un numitor comun. Astfel, trebuie să faci o radiografie clară a situației din compania ta, pentru că atunci când nu cunoști lucrurile, este foarte greu să faci un plan. Foarte mulți din angajații care pleacă în primele trei luni sunt cei care au fost aruncați în apă și lăsați să înoate. Procesul de onboarding este foarte important, la fel și oportunitățile de dezvoltare și training. Este esențial să ne uităm și spre bunăstarea și sănătatea angajaților. Oamenii își doresc empatie, înțelegere. De aceea, este necesar un design clar pentru orice proiect, în care fiecare aspect al experienței angajatului este conceput având la bază empatia și înțelegerea.”

Belinda Gannaway, Employee Experience coach, trainer, autoare, invitata specială a ediției Magnetico de la Sibiu, a vorbit despre cultura organizațională și cum poate fi construită o experiență cât mai pozitivă pentru angajați.

„Definirea culturii este dificilă – în literatura de specialitate, există mai mult de 50 de definiții ale culturii organizaționale. Cultura este fundamentală pentru un business; dacă nu o iei în considerare, nu vei reuși. Când ne gândim la cultură, trebuie să vedem multiplele niveluri implicate. Pentru mine, cultura reprezintă modul în care suntem și ceea ce facem împreună, dar și motivul pentru care ne desfășurăm activitatea. Cultura este o întreprindere colectivă. A lucra asupra culturii organizaționale se reflectă asupra afacerii, nu este doar «nice to have». Când ne gândim la cultură, trebuie să ne concentrăm pe elementele care contează cel mai mult - cum putem face cultura tangibilă."

În prezent, avem cinci generații pe piața muncii, ceea ce vine la pachet cu numeroase provocări. Astfel, Robert Schmidt, Business Development Manager, Smartree, a precizat: „Este un context greu de definit, pentru că ne confruntăm cu multe provocări. Avem inflație la un nivel record, avem cinci generații de angajați la locul de muncă. Tehnologia avansează extraordinar de rapid. Când vorbim despre millennials, se simte o nevoie de flexibilitate; ei caută un echilibru între viață și muncă și caută, totodată, un job care să îi pregătească pentru viitor. Un studiu relevă că 43% dintre tinerii din Generația Z se așteaptă să muncească la primul angajator maximum un an.

Un alt studiu indică faptul că ar trebui să avem 3 specialiști de HR la fiecare 200 de angajați – asta dacă avem toate tool-urile disponibile, pentru a facilita munca oamenilor. Departamentul de HR ar trebui să ofere human support. Când eliminăm task-urile repetitive din agenda unui om de HR, eliberăm 30% din timpul lui, pentru a face partea frumoasă a muncii, nu să elibereze adeverințe și fluturași.”

Cea de-a doua parte a conferinței a fost dedicată unui panel moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat: Ștefana Nardan Lăbușcă (Geiger Romania), Oana Ilie (Tazz), Delia Pușcă (AstorMueller), Ioana Micu (Wenglor Sensoric Group), Leonard Rizoiu (leoHR) și Andreea Soare (LANCO Romania).

Exit interviul joacă un rol foarte important în a înțelege ce nevoi au angajații și care sunt motivele din spatele plecărilor lor. Astfel, Andreea Soare, HR Manager, LANCO Romania, a precizat: „Pe partea de exit interview, noi avem o procedură ce vizează atât partea de white, cât și de blue collars. Motivele plecărilor colegilor din partea de blue țin de nivelul primar al piramidei: țin foarte mult la salariu și nu toți rezonează cu grila de beneficii. În ceea ce privește angajații white collars, aceștia părăsesc compania pentru că își pierd partea de încredere în managerul direct și din cauza career path-ului din companie. La noi funcționează foarte bine și social media, dar și postările targetate pe comunități. Totodată, avem un program de recomandări și observăm că se conturează o comunitate.”

În acest context, Leonard Rizoiu, Fondator & General Manager, leoHR, a intervenit, precizând că: „Blue collars ne spun că rămân în cadrul companiilor pentru bani, pentru un mediu de lucru în care se simt în siguranță, în timp ce white collars vor, înainte de toate, oportunități de dezvoltare. Pe locul doi este componenta financiară, după care își doresc un mediu care să le respecte nevoia de work-life balance. În 2020-2021, nu s-a mai plecat în străinătate din cauza pandemiei, însă în acest moment ne confruntăm cu o mare provocare de a găsi nu doar white collars, ci și blue collars, care pleacă în străinătate. Ei caută o mai bună infrastructură, mai multe oportunități pentru copiii lor, un nivel de trai mai ridicat. Nu este vorba despre job hopping de la o companie la alta, ci blue collars pleacă mai ales din cauza mediului de lucru. Pandemia ne-a făcut să realizăm că banii nu mai sunt prioritatea numărul 1. Blue collars pleacă în medii de lucru stabile și în companii care, în perioade dificile, au fost cu adevărat interesate de oameni. White collars au nevoie de un parcurs profesional unde să simtă că abilitățile lor să fie puse în valoare, inclusiv limbile străine.”

În continuare, Ștefana Nardan Lăbușcă, HR Director, Geiger Romania, a adăugat: „Începem să resimțim trendul plecărilor în străinătate, însă sunt în număr mai mic față de perioada dinainte de pandemie. Noi am făcut un sondaj prin care ne-am dat seama că oamenii își doresc să nu mai fie departe de familie, așa încât preferă să rămână în țară. Cu toate acestea în domeniul construcții, nu prea se mai formează specialiști, așa încât ne luptăm pe aceeași forță de muncă. Astfel încât dacă toate firmele de construcții din România ar lucra pe proiectele de infrastructură demarate, nu ar exista destulă forță de muncă pentru finalizarea lor. Iar cei plecați din România nu își mai doresc să se întoarcă.”

Un factor ce motivează angajații este sentimentul de apartenență, a punctat Delia Pușcă, HR Manager, Talent Acquisition and Engagement, AstorMueller: „La noi, oamenii nu rămân datorită banilor, ci datorită comunităților care s-au format. Am fost surprinsă să văd ce comunități s-au creat și că împărtășesc cu toții aceleași valori. Fiecare context din ultimii ani ne-a făcut să privim diferit situațiile, fie că vorbim de pandemie, de inflație sau de contextul politico-militar. Comunitățile care lucrează fizic simt mai pregnant apartenența la cultură, în timp ce cei care lucrează remote poate că nu s-au adaptat întotdeauna la fel de repede precum cei de la birou. Noi vrem să facem procesul de onboarding cât mai ușor. Când vorbim despre cei care lucrează fizic, contează mult ideea de comunitate, însă vorbim și despre oameni care au plecat și după aceea s-au întors.”

Angajații care se simt parte din cultura organizațională devin, din proprie inițiativă, ambasadori de brand, a continuat Ioana Micu, HR Manager, Wenglor Sensoric Group. „Noi nu avem un brand puternic de angajator, însă lucrăm destul de mult pe zona de Employee Experience, pentru că, din perspectiva noastră, angajații sunt cei mai puternici ambasadori de brand pe care o companie îi are. Și, atunci, oricâte beneficii am oferi, nu vor fi toți angajații mulțumiți, însă angajații noștri ne recomandă prietenilor, cunoștințelor, atunci când se deschid poziții noi. Este foarte important ca un candidat care a făcut eforturi, și-a alocat timp să vină la interviu să primească un răspuns. Experiența candidaților contează foarte mult”, a adăugat ea.

Totodată, contează foarte mult și promisiunea de angajator, a fost de părere Oana Ilie, Director de resurse umane, Tazz: „Avem angajați cu vârste cuprinse între 19 și 50 de ani în companie, iar de două ori pe an lansăm două engagement surveys pentru a afla ce așteptări, ce nevoi au. Îi întrebăm și despre modelul de lucru, despre beneficiile dorite. Nu avem un turnover foarte mare, pentru că oamenii au învățat că ceea ce le promitem se și întâmplă. Am considerat că o politică transparentă este cea mai corectă pentru ei. Noi încercăm să înțelegem de ce ar avea nevoie oamenii dacă nu ar pleca din cauza salariilor, astfel că lucrăm pe zonele pe care angajații le apreciază cel mai mult. Am împărțit angajații în mai multe categorii și am oferit seturi de beneficii diferite, facem acțiuni și activități separate.”