De la director financiar la CVO – creator de valoare. Cum a fost CFO Conference București 2022

Vă invităm să descoperiți punctele cheie de discuție ale evenimentului, ce a inclus sesiuni de prezentări și un panel de dezbatere moderat de Anton Niculescu, Managing Partner, Inulta. Cei care nu au ajuns la eveniment pot solicita înregistrarea conferinței pe site-ul BusinessMark, în secțiunea On Demand.

Verona Cojocaru, Assurance Partner and Digital Transformation Leader, EY Romania, a deschis prima sesiune a CFO Conference București, prezentând rezultatele studiului CFO Imperative.

„Conform studiului, rolul CFO-ului la acest moment constă predominant în protejarea și optimizarea valorii întreprinderii, și mai puțin în crearea de valoare, însă în viitor acest rol se va schimba. Chiar dacă atribuțiile principale vor rămâne în continuare aceleași, respectiv, să protejeze, optimizeze și să creeze valoare pentru firme, modalitatea în care acestea vor fi îndeplinite se va schimba. Majoritatea celor intervievați (78%) văd în viitor o implicare mai mare în dezvoltare strategiei organizației și în implementarea acesteia, și în procesul de creare de valoare. 70% dintre intervievați cred că în viitor funcția financiară va fi una agilă, proactivă, orientată spre client și pe crearea de valoare. 56% consideră, de asemenea, că funcția financiară va fi implicată în identificarea de oportunități pentru folosirea de noi tehnologii la costuri semnificativ reduse. Ce anume va genera acesta transformare a funcției financiare?

Din discuțiile cu directorii financiari a reieșit că 83% sunt de părere că această schimbare va veni din extinderea sferei de stakeholderi în baza cărora se iau decizii. Pe măsură ce rolul CFO evoluează, va avea loc și o transformare a funcției financiare. Rolul va evolua de la CFO la CVO – creator de valoare.

Ce presupune acest lucru, în fapt? Vorbim de o reinventare a funcției financiare, până la urmă, și de crearea unei noi identități pentru funcția financiară. Vorbim și despre o schimbare culturală, despre schimbarea comportamentelor.

Am încercat să identificăm catalizatorii pentru această schimbare culturală. Un prim catalizator constă în crearea unui plan de dezvoltare atractiv pentru angajații din funcția financiară. Al doilea catalizator constă în existența unui obiectiv, a unei viziuni a organizației, care să atragă și să rețină partea de resursă umană în cadrul organizației. Al treilea catalizator identificat este modificarea mindsetului, schimbarea atitudinii și așteptărilor față de funcția financiară și rolul acesteia.”

În continuare, Costin Baicu, CFO Grup, DocProcess, a vorbit despre automatizarea proceselor de control prin intermediul platformei BEA.
„Transformarea digitală este, de fapt, o parte a strategiei de business a unei companii. Nu este un scop în sine, un task, ci se referă la modul în care folosești tehnologia ca facilitator în implementarea obiectivelor în organizație. În orice organizație există patru flow-uri generale importante, în care circulă informația: fluxurile de intrare, fluxurile de ieșire, cât și două fluxuri interne - unul care se referă la procesele operaționale și unul de resurse uman, care se referă la cum interacționează oamenii cu ecosistemele.

Având o relație cu un terț, tu nu poți controla ce interese, mod de lucru are, astfel că automatizarea devine mai complicată. Spre deosebire de cele externe, flow-urile interne presupun că ne strângem la masă, ne organizăm și decidem mai repede. Când ai o relație cu un client, acest fapt implică o tratare a situației în funcție de specific.

Automatizarea și transformarea digitală, ca tip de tehnologii, se referă la automatizarea taskurilor prin: RPI – acesta este un simulator de comportament uman, într-o aplicație sau în mai multe. Există o automatizare a proceselor prin crearea de fluxuri standardizate - prin ERP-uri, CRM-uri. Automatizarea ecosistemelor conectează compania la ecosistemul de business în care funcționează – aceasta deschide oportunități de a automatiza și crește. Un RPI procesează mii de facturi pe lună, noi procesăm prin platforma noastră undeva la 10 milioane de facturi pe an. Automatizarea, ca definiție, presupune luarea datelor dintr-un sistem și mutarea lor în alt sistem, fără intervenție umană.”

Un alt subiect abordat în cadrul conferinței a fost legat de cele mai importante noutăți fiscale la care ne putem aștepta din 2023. Astfel, Cristina Săulescu, Partener, Cabot Transfer Pricing, a precizat că „principalele modificări vizează: microîntreprinderile, dividendele, TVA-ul, impozitul pe salarii, impozitele și taxele locale, factura RO e-Transport”.

„Cel puțin pentru moment, știm că începând din ianuarie 2023, societățile de consultanță și management vor fi excluse din categoria microîntreprinderilor. Este necesară o clarificare – ce înțeleg ei prin consultanță și management? Ar fi util să avem niște coduri CAEN – sunt destule microîntreprinderi, care au acest statut pentru a evita plata taxelor salariale și prestează servicii de consultanță în management. Pe de altă parte, dacă vorbim de consultanța fiscală, care este reglementată și de Camera Consultanților Fiscali, ar fi dureros să se întâmple așa. Se pare că aici nu este bătut în cuie ce societăți vor fi excluse – așteptăm să vedem menționate în mod clar care coduri CAEN vor fi excluse din categoria microîntreprinderilor.

În ceea ce privește reducerea pragului de venituri la 500.000 euro – sunt și aici discuții, încă nu este clar dacă se va produce. Se introduce restricția că o societate plătitoare de impozit pe profit poate opta pentru trecerea la regimul microîntreprinderilor dacă îndeplinește condițiile doar dacă nu a mai fost plătitoare de impozit pe venitul microîntreprinderilor ulterior datei de 1 ianuarie 2023. Totodată, se stabilește o cotă unică de 1% la venituri”, a explicat ea

Invitată specială la ediția CFO Conference București a fost Veronika Von Heise-Rotenburg, Chief Financial Officer & Managing Director, everphone.

„În gestionarea crizelor multiple, în gestionarea piețelor, în atragerea angajaților potriviți pentru compania voastră, în crearea unui nivel de securitate într-un mediu instabil, cred că #digitalfinance poate fi una dintre soluții. Ceea ce vă poate ajuta în cele din urmă să depășiți criza este folosirea unor instrumente potrivite, care vă vor atrage cu sine o eficiență mai ridicată și un proces mai sigur. Trebuie să aveți instrumente potrivite la îndemână, fie că le cumpărați sau că le construiți. Trebuie să aveți o funcție care să vă ajute să implementați tot ce aveți nevoie pe partea de tehnologie.

Totodată, puteți crea o cultură organizațională, mai ales în domeniul financiar, care să consolideze tot ceea ce faceți și care poate crea un ciclu virtual pentru toate dezvoltările pe care le aveți planificate. Rezultatul este foarte convingător: finanțele nu mai sunt o funcție care inhibă procesele sau descurajează o oportunitate de afaceri, ci mai degrabă un driver pentru afacerile voastre – asta ar trebui să facem cu toții pentru a extinde influența și pentru a ajuta compania să evolueze.

Cred că instrumentele financiare digitale sunt cheia succesului. Nu ar trebui să digitalizați doar pentru că sunteți de părere că este ceva la modă sau pentru că doriți un nou instrument cool. Ar trebui să digitalizați întotdeauna atunci când există un motiv bun: dacă puteți crea o securitate suplimentară a procesului sau o viteză suplimentară pentru procesele voastre, atunci puteți reduce volumul de muncă manuală sau îmbunătăți calitatea muncii. Procedând astfel, veți putea ține sub control KPI-urile companiei, veți putea contribui la transformarea oamenilor din echipe în parteneri strategici pentru alte departamente, iar voi, în calitate de directori financiari, veți fi comunicatori de încredere, atât pentru partenerii interni, cât și externi, care vor simți că se pot baza pe voi”.

Bogdan Mitroi, Director l Valuation and Advisory Services, Colliers Romania, a încheiat prima sesiune de prezentări vorbind despre alocarea prețului de achiziție.

„Acesta este un subiect strâns legat de activitatea CFO-ului, într-un caz specific: atunci când există o tranzacție sau o achiziție de afaceri. În acest caz, suntem în ipostaza în care să avem un proces specific, care se numește alocarea prețului de achiziție. În ultimul an, piața de achiziții și acțiuni a fost una activă – companiile au făcut diverse preluări, fuziuni de alte afaceri, alte companii.
Procesul de alocare a prețului de achiziție apare ca necesitate de raportare, atunci când achiziționăm o companie, dar nu neapărat o entitate. Poate să fie și o bază de active care se traduce într-o afacere. Nu este necesar procesul de PPA, așa cum este el definit în standardele statutare, cât și IFRS, atunci când avem o achiziție de active.

Diferența dintre o achiziție de active vs. o achiziție de business, unde este necesar acest proces de PPA, este că atunci când achiziționăm active, chiar dacă nu achiziționăm un singur activ, ci o bază întreagă de active, prețul convenit între părți pentru tranzacție este stabilit și este egal cu suma valorii activelor achiziționate. În partea cealaltă, unde achiziționăm active și operațiuni, să mergem pe definiția care ne duce la fondul comercial din IMFP, este că suma valorii activelor preluate în tranzacție nu este egală cu prețul plătit – este ori mai mare, ori mai mică, astfel că suntem obligați să încadrăm achiziția ca pe o achiziție de afacere și suntem în situația în care trebuie să avem procesul de alocare a prețului de achiziție. Până la urmă, PPA este împărțirea prețului pe care l-am plătit considerației plătite pe elementele pe care le-am achiziționat. Alocarea aceasta este cerută în momentul în care preluăm controlul – nu trebuie să preluăm neapărat 100, ci să preluăm 50+ o unitate din structura companiei respective achiziționate”, a spus el.

O altă temă abordată în cadrul evenimentului a fost legată de avantajele beneficiilor financiare. Astfel, Ștefan Toderiță, Strategy & Development Director, Edenred Romania, a precizat că:

„Observăm că zona de beneficii salariale ajunge și în atenția directorilor financiari. Aș dori să vă vorbesc despre o resursă foarte importantă, care se schimbă de la o zi la alta – oamenii și nevoile lor. Ce își doresc? Cum facem să ținem cei mai buni oameni în organizație? Cum putem atrage cei mai buni colegi și cum ne putem ridica la așteptările lor și din punct de vedere financiar?
Cred că sunt niște trenduri care se întâmplă și de care suntem cu toții conștienți – avem Great Resignation de vreun an și am simțit din partea companiilor cum că puterea s-a mutat la angajat. Nu mai este compania cea care spune și decide ce îi poate oferi unui angajat, ci angajații sunt cei care cer - iar dacă nu se întâmplă, aceștia își pot găsi foarte repede un alt job. Personal, nu cred că acest trend va continua în următorii ani, ci cred că se va ajunge la un echilibru între angajat și angajator.

Munca hibrid, flexibilitatea, semnificația muncii sunt alte lucruri care s-au întâmplat, iar companiile au încercat să se adapteze în diverse feluri, testând diverse moduri de lucru și oferind din ce în ce mai multe beneficii, nu neapărat ca valoare absolută, ci ca diversitate.

Nu în ultimul rând, cei din zona financiară au simțit inflația și creșterea de costuri, atât din partea furnizorilor, cât și a angajaților care spun că nu își mai permit aceleași lucruri pe care și le permiteau acum 6 luni cu salariul actual. Am identificat niște nevoi clare: există o nevoie de a atrage și reține acești angajați, dar există și o nevoie de a crește venitul net al acestor angajați, dar fără a avea un impact masiv în zona de costuri. Știm cu toții, dacă vrem să creștem salariul unui angajat cu 100 lei net, asta automat înseamnă încă 75 lei ca taxe și impozite.”

În continuare, Ioana Arsenie, Strateg financiar, Trusted Advisor Strategy & Finance, a vorbit despre CFO-ul extern pentru afacerile de familie.

„Ownerul de business solicită ca un CFO să fie demn de încredere, să fie acolo când sunt situații de criză, și care trebuie să aibă tăria și personalitatea necesare să echilibreze acest cuplu atât de greu de ținut în echilibru, cel CEO – CFO. Practic, CFO-ul, în atâția ani, a devenit mult mai vocal. Din punct de vedere al unui business de familie, un CFO trebuie să aducă claritate și simplitate pentru toți stakeholderii. Oricât de buni suntem ca profesioniști, trebuie ca valoarea pe o creăm să fie mai departe implementată în toate ariile de acțiune ale organizației.

Care sunt calitățile cele mai importante pentru un CFO astăzi? Ei bine, piramida lui Maslow se aplică și aici: abilitățile tehnice nu mai sunt parcă valorizate de nimeni, dar știm bine că fără această zonă extrem de solidă, funcția financiară ar fi foarte vulnerabilă și, mai departe, organizația în întregime. Dacă sunt owner de business sau conduc companii, îmi doresc un partener la același nivel, un om care să înțeleagă trendurile macro, industrie, companie, procese. Oamenii de marketing sau comunicare consideră că într-un CFO ar trebui să se regăsească un bun comunicator, care să comunice intern și extern. Oamenii de HR vor un bun lider, cu zero demisii, retenție maximă și super productivi.

Întrebarea este: suntem pregătiți pentru aceste roluri? Suntem, cu siguranță, mai pregătiți ca acum 10-15 ani. Nu s-a investit, cred, în acei ani în zona de leadership. Iată că, pentru a crea valoare, avem nevoie de mai mult decât competențe tehnice. Într-un proiect de strategie, de optimizare financiară pentru un IMM, pentru o afacere de familie, este de multe ori foarte multă dorință de structurare, de profesionalizare. Oamenii au foarte multe informații, dar ne găsim în fața unei fragmentări: mintea ownerului, a managerului, este foarte dusă în detaliu și este foarte greu să ai o discuție de la general la particular. Este important să vii să definești structura unui buget, să identifici unitatea de business pentru acea companie.”

Cea de-a doua parte a conferinței a fost dedicată unui panel de dezbatere moderat de Anton Niculescu, Managing Partner, Inulta, la care au participat: Mircea Varga, Mihai-Alexandru Velicu, Eliza Irimia, Valentin Albu, Raluca Drăgan, Ovidiu Bucătaru și Luciana Dragomir.
CFO-ul trebuie să fie pregătit să răspundă prompt schimbărilor, a explicat Raluca Drăgan, CFO, Meta Estate Trust: „Schimbarea e ceva ce, pentru noi, a devenit o obișnuință – trebuie să facem față zilnic schimbărilor. Dacă vorbim din punct de vedere al CFO-ului unui business care investește în real estate, noi ne pregătim folosind mai multe pârghii. Un avantaj este modelul nostru de business – nu ne focusăm doar pe rezidențial, office sau industrial, ci căutăm mereu acea zonă care este cel mai bine poziționată pentru creșterea respectivă. Ce facem este să analizăm mult mai des unde suntem și ce ne propunem pe termen mediu. Este foarte important pentru noi să avem claritate legată de ce s-ar putea întâmpla în următoarele luni. E din ce în ce mai challenging, însă cu ajutorul resurselor și analizei, încercăm să facem față și să facem strategii care să ne minimizeze riscurile și, în același timp, atingând obiectivele pe care ni le-am propus (...).

Suntem într-un context care se schimbă în permanență și cred că trendul este spre globalizare, chiar și în ceea ce privește resursele de care avem nevoie în departamentul financiar. Cred că în viitor ne vom uita la competențe și cred că le vom putea căuta oriunde în lume, atâta timp cât vom defini procesele, astfel încât să depindem de competențe, nu de persoane. Este o viziune de progres faptul că ne ducem dincolo de granițe și cred că acesta este viitorul.”

Un alt element esențial este ca directorii financiari să înțeleagă business-ul în orice moment și să analizeze datele astfel încât să ia cele mai bune decizii.

„În 2020, când a pornit criza, am deschis un proces lunar de forecast, pentru că era foarte important pentru mine, din poziția de CFO, să fiu în contact cu clienții și să știu ce vor. Era foarte important să fiu conectată cu acest business. Înțeleg nevoia de a face forecast.
În experiența anterioară făceam forecast continuu, însă mă întrebam dacă informațiile relevante de business ajung unde trebuie, pentru a se lua decizii de business în baza lor. Pentru mine, a fost foarte important în pandemie să înțeleg ce se întâmplă cu clienții, astfel încât să putem lua decizii pe moment și să adaptăm costurile la situația de fapt. Însă asta nu înseamnă că toate deciziile au fost bune – deși aveam experiența crizei din 2008 în spate, criza pandemică a fost atipică.

Pe zona de consumer, a fost mai mult cash disponibil. Disponibilitatea de cash arată o predispoziție către investiții. După perioada aceea de neliniște, pentru industria noastră, industria de IT, nevoia de planificare este în tandem cu această dinamică din business. După 2020, noi am schimbat și facem forecast atunci când este nevoie”, a fost de părere Eliza Irimia, CFO, Stefanini EMEA.

„Greșelile cele mai mari în business se fac atunci când lucrurile merg bine”, a punctat Mircea Varga, Chairman of the Board, Teilor Holding, Board Member, Safetech Innovations.

„Industria de luxury funcționează puțin diferit – în pandemie a crescut cu 40%. Nu suntem la fel de afectați ca alte industrii de perioada actuală, însă în perioade de criză consumul este oricum afectat. Aș spune că nu rolul CFO-ului se schimbă, ci important este modul în care ne adaptăm acestui context. Noi trăim momente cu multe schimbări, o succesiune de crize, iar acestea aduc o provocare foarte mare pentru CFO. Într-o situație de criză, vedem ce nu merge în organizație sau ce merge din inerție. Greșelile mari în business se fac atunci când lucrurile merg bine, iar la prima criză constatăm că suntem pe o lichiditate scăzută, că nu ne putem continua proiectele. Dacă uităm esența businessului, riscăm să pierdem foarte multe. Rolul CFO-ului într-o organizație este extrem de important; el ar trebui să anticipeze genul acesta de situații și să se asigure că organizația e pregătită. Atât timp cât avem o organizație solidă, putem face bani și în criză, putem beneficia de oportunități”, a completat el.

O altă temă abordată în cadrul panelului a fost cea a responsabilității față de mediu. Astfel, Luciana Dragomir, Chief Financial Advisor, ELI Parks - Element Industrial, a precizat că organizațiile vor trebui să demonstreze o grijă față de mediu, dacă își doresc să rămână în „marea cursă economică”.

„Suntem un business într-o dezvoltare accelerată. Pentru noi, recesiunea nu vine la cel mai bun moment, pentru că ne confruntăm și cu alte provocări specifice unui business antreprenorial care este într-o formare continuă. Suntem pregătiți, dar sunt și variabile pe care nu le putem estima așa cum am dori la acest moment, una din ele fiind legată de costurile de finanțare. Industria de parcuri logistice va fi mai rezilientă la criză comparativ cu alte tipuri de business care sunt consumer directed, dar vom fi afectați indirect, prin faptul că și clienții noștri vor fi afectați (...).

Cred că partea de responsabilitate față de mediu este un subiect fierbinte acum. Încă nu vedem o parte reglementată în mod formal – legi, regulamente, care să spună clar ce trebuie să faci – însă putem observa la nivel global că spre asta ne îndreptăm. Business-urile cu adevărat responsabile se conformează în mod voluntar spre astfel de obiective de mediu.

În primul rând, aceste organizații atrag oamenii potriviți, preocupați de acest aspect și cred că, mai devreme sau mai târziu, toate business-urile vor comunica ce fac ele pentru mediu, iar cine nu va face asta va pierde în marea cursă economică. În business-ul nostru, noi am avut această viziune de la început – pe toate clădirile din parcurile logistice vom avea panouri solare și căutăm în permanență să minimizăm impactul pe care industria de construcții o are asupra mediului. Industria e un mare poluator și are impact pe tot lanțul. Cred că în orice industrie liderii pot găsi căile prin care să îmbunătățească procesele și să facă mai mult bine pentru lumea din jur”, a explicat ea.

„Rolul CFO-ului s-a schimbat, dar s-au schimbat și sistemele?”, l-a întrebat Anton Niculescu, moderatorul panelului din cadrul CFO Conference București, pe Ovidiu Bucătaru, CFO, Grup Serban.

„Categoric da, au mers în tandem. Indiferent de ceea ce ne-am dorit noi sau am crezut că există la un moment dat vizavi de implementare, digitalizare, vin dintr-un domeniu în care lucrurile din punct de vedere al așezării modului în care procedural se pot transforma elementele într-o formă digitală presupunea prima dată să faci proceduri, să le așezi, să le pui pe layers.

Trebuie să înțelegem că, pentru a digitaliza, trebuie să avem fundația pe care să construim. Astăzi, agricultura – pentru că vorbim de foarte mulți factori, de multe variabile – chiar dacă este un domeniu care are o rezistență mult mai bună, o volatilitate mult mai mică, reprezintă totuși elemente care nu pot fi transferate către consumatorul final. Grup Șerban Holding este un business care integrează pe verticală, pornind de la producție prima oară, și ajungând la un produs finit, către consumator, indiferent de elementele care au apărut. Conflictul din Ucraina, de exemplu, a dus la o criză în ceea ce privește energia, sub toate formele. Ceea ce producem astăzi reprezintă o dezvoltare a unor plante care au cel puțin 14 variabile – cu foarte multe elemente nedefinite, care nu pot fi transformate într-o constantă și digitalizate. Ne uităm la dezvoltarea unei plante și ce înseamnă factorul climatic. Putem să îl punem într-o formă în care să îl integrăm în sistemele noastre digitale?

Astăzi avem mult multe instrumente: vorbim despre GPS, vorbim de sateliți, vorbim de date brute... UE ne oferă niște instrumente, însă cum le transferăm să avem informația în timp real? Cum aducem în teren, de la nivelul acela macro? Pentru că vedem discrepanțe și avem nevoie de a capta informații digitalizând din teren, din soluri la nivel de areale foarte mici. Avem situații diferite într-un areal de 50 km. În fiecare din fermele noastre avem nevoie de mai multe date pe care să le colectăm, să le transpunem în informații, cu senzori mai mulți, sisteme de monitorizare – investiții în tehnologie care nu sunt ieftine. Trebuie să ne asigurăm că se întâmplă această digitalizare, însă trebuie să găsim și resurse”, a răspuns el.

Vorbind despre digitalizare, Valentin Albu, CFO, ROCA Industry a atras atenția că deși aceasta este esențială, organizațiile nu trebuie să uite de oameni, care sunt cea mai importantă resursă.

„Sunt un fan al digitalizării, o susțin în companiile din portofoliul ROCA Industry, dar nu am atins cea mai importantă resursă: omul. Înainte de a face orice scenariu, orice planificare, trebuie să ne asigurăm că avem oamenii potriviți la locul potrivit. Noi nu funcționăm de sine stătător, ci este un holding care deține mai multe companii. Practic, activitatea directă este prin ele. Planurile au multă valoare, însă planificarea este esențială. Ca atare, este important să știi să te întorci la soluțiile inițiale, pentru a putea replia planul. Cu toții suntem conștienți că trăim într-un mediu cu un grad ridicat de incertitudine, dar este important să înțelegem nevoia clientului, să înțelegem piața și încotro se îndreaptă ea. Planificarea e un tool foarte important – trebuie să lucrăm pe mai multe scenarii, să fim agili, să fim flexilibi. Nu contează dacă planul A nu este realizabil, ci contează să facem din planurile următoare cea mai bună versiune a lor și să ne asigurăm că le îndeplinim”, a spus el.