Cum a fost la „SHIFT. Business Transformation and Change Management Conference 2022”

Vă invităm să descoperiți punctele cheie ale evenimentului. Cei care nu au ajuns la eveniment pot solicita înregistrarea conferinței pe site-ul BusinessMark, în secțiunea On Demand.

Trebuie să ne pregătim și să fim facilitatori ai schimbării din organizațiile noastre, a spus Maria Luz Giambartolomei, Learning and Change Management Manager, în deschiderea primei sesiuni a conferinței.

„Adevărul este că cei responsabili cu transformarea organizațională nu sunt oameni care mănâncă management al schimbării pe pâine. Schimbarea se rezumă, mai degrabă, la care sunt nevoile noastre, așteptările noastre, competențele noastre și resursele noastre. Managementul schimbării necesită un plan complex și, astfel, poate avea multe definiții. Sunt multe modele de change management, însă cheia este să le înțelegem pe fiecare, astfel încât să putem determina care este cea mai bună variantă pentru organizația noastră.

Ce îmi place mie să fac este să iau elemente diferite din aceste abordări și să le combin. Întotdeauna trebuie să începem de la «DE CE? » – acest element este extrem de valoros atunci când lucrăm în change management. Este ușor să vorbim despre ce avem nevoie să facem, însă ar trebui să ne întrebăm de ce facem transformarea în organizație? Nu este întotdeauna ușor, pentru că oamenii iau decizii în funcție de emoțiile lor, după care folosesc date pentru a le justifica și valida. Totul începe cu «DE CE», însă nu este suficient. Ce contează este ca oamenii să înțeleagă de ce schimbarea este importantă pentru organizație și de ce este importantă pentru oameni. Vrem să ajungem la oameni, vrem ca ei să înțeleagă de ce facem asta – aceasta este cheia succesului.

Ce facilitează schimbarea? Știm că trebuie să ne pregătim pentru schimbarea din organizație, însă trebuie să ne asigurăm și că aceste transformări rămân și devin parte din activitatea noastră de zi cu zi. Trebuie să ne definim prioritățile, după care să analizăm situația, să definim viziunea, să creăm un plan de comunicare și să ne aliniem cu actorii implicați în acest proces”, a explicat ea.

În continuare, Adelina Ionuță, Digital & Portfolio Lead, Roche România, a detaliat modul în care s-a desfășurat procesul de transformare din organizația sa.

„Trăim în vremuri provocatoare, complexe, dominate de pandemie, inflație, incertitudine. Companiile mari au structuri standard – câteodată sunt conservatoare, ceea ce presupune un management control & command, o organizație care, poate, nu vorbește atât de direct. Noi ne-am dorit să ieșim foarte mult din context și am pornit o călătorie către un «ownership mountain», aplicată la nivel global și customizată pe culturile locale. Este o experiență prin care noi am trecut, o transformare care nu cred că s-a terminat. Transformarea a devenit o obișnuință – nu doar HR, ci și în organizații. În Roche, am îmbinat foarte multe elemente, tool-uri, care au reprezentat un mare ajutor în procesul de transformare. Ce s-a făcut în organizație? S-a schimbat o paradigmă - aceea a unul lider formal într-unul inovator, vizionar, al cărui focus e să crească echipe prin coaching și prin eliminarea barierelor.

În momentul în care îmbrățișezi schimbarea, aceasta are o mai mare eficiență. Pe noi, în Pharma, simplificarea unor procese ne-a ajutat să ne axăm pe elementele cele mai importante și care au impact.

Am recurs și la procesul de alocare a resurselor – vorbim foarte mult de resursele fluide și mă refer aici la toată paradigma care se răsucește. Această fluidizare ne-a ajutat în procesul de transformare, care ne-a oferit perspectiva de learn, reflect, change immidiately. Sunt tool-uri ne-au ajutat să înțelegem impactul la nivel de organizație: nu suntem 100% acolo, avem un proces, iar o parte majoră a organizației e implicată. Agilitatea ne-a ajutat să eficientizăm proiectele pe care le facem și a dat o flexibilitate majoră colegilor din organizație.

Prin acest ownership, noi am urmărit: Empowerment, Accountability și Impact. Acestea sunt foarte importante și am văzut în ultimii doi ani această transformare a independenței în organizație, a înțelegerii că viziunea și misiunea noastră sunt importante, pentru că vorbim de sănătatea oamenilor - am văzut o fluidizare a resurselor, iar povestea Roche este una de succes, care continuă”, a punctat Adelina.

„Schimbarea este cu atât mai dificilă cu cât organizația este mai mare”, a precizat Gina Cruceru, Group HR Director, Rompetrol - KMG International.

„Eforturile sunt mai mari și, deci, energia depusă este cu atât mai ridicată. Când pornim pe acest drum al transformării organizaționale – al culturii, al oamenilor – începem de la bază, iar baza este leadershipul - leadershipul înseamnă comunitate, capacitatea acestuia de a crea, de a aduce împreună oamenii din echipa sa. Pe lângă faptul că are rolul de a crea viziunea, obiectivele, de a le arăta oamenilor viitorul, el are și rolul de a crea emoțiile necesare pentru ca oamenii să se simtă inspirați, încurajați, iubiți, implicați în comunitatea respectivă. Dacă liderul se ocupă doar de viziune și nu de partea de creare a emoțiilor, cum va reuși să conducă el partea de transformare? Este vorba de acele dialoguri esențiale 1to1 prin care omul simte că îți pasă.

Când vorbim de capacitatea liderului de a clădi o comunitate, vorbim despre capacitatea sa de a înțelege că inteligența colectivă are o valoare și un potențial mult mai mari ca inteligența individuală. Să ieșim din paradigma în care ne e frică de oamenii buni din spate, care ar putea veni să ne ia locul. Sunt tinerii care ne transmit mesaje despre cum vor să fie viitorul, iar dacă îi ascultăm, ieșim din paradigmă. Chiar dacă pare că avem diferențe generaționale, să ne punem la aceeași masă și să vedem ce concluzii putem trage din aceste interacțiuni.

În zona de sustenabilitate și resurse umane, toate programele noastre sunt regândite, pentru că e nevoie să ne gândim cum mergem mai departe, în ce formulă. Nu este ușor, iar piața din România – chiar și în industria noastră – suferă. De aceea, încercăm să aducem aproape profesioniștii care să construiască viitorul României”, a precizat Gina.

În continuare, Delia Necula, Managing Partner, SanoPass, a vorbit despre impactul pe care tehnologia îl poate avea în promovarea unui stil de viață sănătos.

„Peste 80% din companii spun că investesc mai mult în programe de wellbeing în companiile lor. Mă gândeam care sunt piedicile pe care le are un individ, dar și o companie, atunci când încearcă să schimbe stilul de viață. În primul rând, este vorba despre cost. Există această percepție și preconcepție că a trăi sănătos este mai scump.

A doua percepție este că a mă preocupa de starea de sănătate ia timp – dacă mă gândesc la o companie, mă gândesc la timpul pe care îl pierd oamenii când merg la medic sau când merg la sală, însă studiile arată că atunci când un angajat face sport sau nu are de ce să se gândească la ceva negativ, este mai engaged.

Al treilea motiv este lipsa de informații. Vorbim despre prevenția medicală, despre modul în care românul alege să aibă grijă de sănătatea lui. Putem spune că aceste lucruri nu ne privesc, însă cu cât organizația este mai mare, cu atât această problemă este și a noastră. SanoPass ajută companiile să economisească timp și să ajute angajații să aibă acces la informații.”

Raluca Gâdiuță, Country HR Leader, HP Inc. Romania, a încheiat prima sesiune vorbind despre cum organizațiile trebuie să țină cont de nevoile angajaților atunci când încep un proces de transformare digitală.

„Pentru noi schimbare înseamnă să ne ducem din zona de a face processes & operations spre a deveni un hub digital. Vedem că zona de procese și operațiuni se duce spre automatizare – cine știa să le facă foarte bine, acum trebuie să știe să le programeze. Astfel, oamenii care înainte le executau acum trebuie să fie cei care le gândesc: să identifice zonele ce se pot programa, să facă minimă programare. Ne dorim să ajungem într-o zonă în care Agile este modul de lucru. Totodată, ne dorim ca oamenii care sunt în organizație să se regăsească în continuare într-o organizație care merge mai repede și care face lucruri în mod automat. Avem oportunitatea de a ne repoziționa spre o zonă în care vorbim despre oameni ce pot face mai mult zona de back-office.

Noi am început această călătorie uitându-ne la cine sunt angajații noștri – ne uităm aici la experți care au nevoie să fie la zi cu toate modificările și schimbările care apar. Ei au nevoie de proiecte care să îi motiveze. Apoi vorbim despre aficionados – cei care învață lucrurile, care au nevoie de un context în care să învețe lucrurile. În al treilea rând, vorbim despre populația care se află în roluri de operațiuni și care nu vor tranziționa prea curând spre roluri tehnice – ce au ei nevoie? Au nevoie să înțeleagă baza: la ce să se uite când vorbim despre automatizare pentru munca lor? Ei sunt cei care învață rolul de business analyst. Nu în ultimul rând, vorbim despre manageri care, în majoritate, sunt non-tehnici și care coordonează echipe. Le cerem să identifice oportunități de automatizare, digitalizare.

Când vorbim despre inovație într-un mamut corporate, lucrurile nu se schimbă foarte ușor și atunci schimbarea pentru manageri este să se mute din mindsetul în care se uită la excelența operațională spre cel în care se uită la excelența operațională într-un context de a încerca și lucruri noi – nu mai încărcăm oamenii 100%, ci le oferim și ocazia de a testa proiecte agile. Am creat o comunitate digitală – sunt peste 200 de colegi care se implică în acest proces. Vorbim despre noi roluri care s-au creat în interiorul organizației. Totodată, acești oameni implicați în procesul de digitalizare și learning devin ambasadori ai schimbării.”

Luciano Pollastri, Global People & Culture Director, Employee Experience and Digitalization, Amadeus a deschis cea de-a doua sesiune a „SHIFT. Business Transformation & Change Management Conference”, vorbind despre pilonii ce ar trebui să stea la baza procesului de transformare.

„În industria tech, mulți dintre voi ați auzit de Great Resignation, iar unul dintre motivele acesteia este sentimentul de deconectare. Unii dintre ei vor să lucreze full-time de la birou, alții doresc să aibă flexibilitate totală. Au fost multe tensiuni. În plus, pentru că vorbim despre o lume în schimbare, avem recesiunea – sunt multe companii din sectorul de tehnologie care au început să concedieze angajați. Ce este clar este că flexibilitatea de a lucra într-o lume hibridă este aici pentru a rămâne. Trebuie să încercăm să evaluăm lacunele și să găsim cea mai bună modalitate de a lucra. Este important cum abordăm schimbarea și să lăsăm oamenii să vorbească despre ea.

Primul pilon al unei strategii de transformare are de-a face cu încrederea – este dificil a le cere managerilor să fie vulnerabili, pentru că în trecut acest lucru era perceput ca fiind ceva negativ. Într-o lume virtuală, trebuie să ai interacțiuni cu echipele prin care să le arăți că și tu te confrunți cu dificultăți. Trebuie să ținem cont că există anumite elemente care ar putea afecta modul în care oamenii lucrează de acasă. Unul dintre lucrurile legate de lipsa de încredere are de-a face cu discrepanța dintre ceea ce spunem că vrem să facem vs. ce facem, de fapt. Este important să creăm un loc în care oamenii se simt în siguranță să se exprime.

Al doilea pilon este legat de asincronicitate – modul în care lucrăm de-acasă, felul în care lucrăm de la birou, au fost afectate dramatic, având în vedere că oamenii ar putea lucra din fusuri orare și spații diferite. Într-o lume în care nu mai există interacțiune fizică, avem nevoie de date privind activitățile pe care oamenii le desfășoară acasă și motivele pentru care vin la birou. Înainte de pandemie, sentimentul de apartenență, cultura companiei, se petreceau în mod spontan la birou. Există anumite lucruri pe care trebuie să le recreăm într-o lume hibridă. Cum re-creăm un mediu în care angajații să se simtă cel mai creativi? Cum implic toate părțile interesate, pentru a mă asigura că aceștia înțeleg ce urmează să se întâmple? Trăim într-o realitate hibridă, astfel că avem nevoie să implementăm rapid, pentru a corecta lucrurile care nu merg bine și a învăța din greșelile noastre.

Când încercăm ceva și vedem că nu funcționează, trebuie să o luăm de la capăt, iar acest fapt ne duce la cel de-al treilea pilon: intenția.”

În continuare, Oana Ciobanu, Director & Partener, ELEVATHOR, a vorbit despre cum conducem eficient schimbarea confruntându-ne cu incertitudinea și cu celelalte provocări pe care aceasta le aduce. De asemenea, Oana ne-a împărtășit din bunele practici organizaționale și a enumerat și detaliat 5 dintre pilonii pe care Elevathor îi consideră ca fiind importanți pentru succesul schimbării în organizații: îmbarcarea angajaților în schimbare, stabilirea și comunicarea clară a viziunii și sensului schimbării, abordarea sistemică și integrată, acompanierea tranziției, crearea și promovarea unei culturi a îmbunătățirii continue și a învățării și dezvoltării permanente.

Vorbind despre leadership, ca parte a schimbării, a adus în discuție necesitatea unui mindset potrivit și a competențelor necesare, accesul la informație, la noutăți ș trenduri, crearea de instrumente necesare acompanierii schimbării, existența viziunii și capacitatea de a motiva echipele.

Curiozitatea, curajul și compasiunea sunt trei ingrediente care asigură succesul unei transformări organizaționale de succes, a precizat Minola Jac, Group Change and Organization Development Lead, Syngenta Group (Basel, Elveția).

„Cum vorbim despre schimbare, când se termină această schimbare și în ce termeni se schimbă schimbarea? Eu încerc să nu folosesc expresia de change management, pentru că aceasta duce oamenii foarte repede în zona de management, determinată de metodologii, de planificări. Ce înseamnă și ce ne aduce schimbarea? Ce gândim și ce ne aduce ea? Am observat că foarte multe organizații creează acest mănunchi de activități de change management – e ca și cum ar decupa-o și ar aloca-o departamentului de Resurse Umane. Dacă există cineva în organizație care are în denumirea rolului această bucată de change management, aproape că există această delegare pe responsabilitate pentru munca de schimbare. De multe ori sunt întrebată ce metodologii sau ce instrumente voi folosi în procesul de schimbare? Eu am ajuns să cred cu tărie în 3 instrumente necesare pentru implementarea schimbării: curiozitatea, curajul și compasiunea.”

În continuare, Luiza Banyai, Member of Romanian Council Board, Romanian Diversity Charter, People Experience Expert & Companies Transformation Advisor, a vorbit despre elementele esențiale de care trebuie să ținem cont în procesul de transformare a organizației, atrăgând atenția companiilor să „facă schimbarea înainte să fie nevoie de ea”.

„Eficacitatea schimbării este dată de calitatea soluției propuse plus acceptarea acelui plan de soluții. Acceptarea vine de la noi. Dacă aveți deschiderea să vă înțelegeți oamenii din companie, atunci veți putea obține acceptarea acestora, pentru că ea vine de la nevoia creierului de a fi în siguranță. Este foarte important să plecăm de la acest lucru. În momentul în care se întâmplă o schimbare, este important să nu o lăsăm să se producă întâmplător.

Modul în care interacționăm, în care schimbăm, libertatea de comunicare, libertatea de a spune ce simțim și gândim fac parte din cultură. Dacă am profile autocrate, luptătoare, foarte concentrate pe cifre, nu trebuie să comunicăm cu ele așa cum comunicăm cu profilele răbdătoare, care au nevoie de date, de informații. Este, totodată, foarte important să îi țineți pe cei din leadership engaged. Din păcate, pentru că sunt expuși la foarte multe cifre, informații, e important să faceți elevator pitch. Trageți-i de mânecă, amintiți-le că organizația este într-un proces de schimbare. Abia după aceea comunicăm stakeholderilor această schimbare.

Știți ce ajută la schimbarea de cultură? Acțiunea. Este nevoie să dați cadrul și să le dați autonomie colegilor să implementeze acțiuni rapide. Când plecați într-o schimbare de cultură este important mindsetul leadershipului, ei sunt tonul. Dacă liderii învață, atunci oamenii învață și ei. În acest moment, avem 5 generații la locul de muncă din perspectiva nevoilor – ele trebuie să învețe să facă schimbări împreună. Ține de fiecare dintre noi să dăm șansa fiecărui angajat să se simtă în siguranță în organizație. Toți oamenii trebuie să simtă că au o contribuție, un impact, conectare. Sunt schimbări care ne afectează siguranța, astfel că trebuie să avem mereu în vedere să comunicăm. Comunicați permanent, simțiți-vă companiile și întrebați angajații cum vor să li se comunice. Oamenii au frica de a pierde ceva valoros. Trebuie să înțelegem care e frica din spate? Vă recomand ca pentru orice plan de schimbare să aveți o strategie de comunicare. Oamenii sunt cei mai importanți într-o schimbare și sunt cei cu ajutorul cărora puteți duce schimbarea mai departe”, a spus Luiza.

Diana Debie, Expert Internațional în Change Management și Business Coaching, Trainer Certificat NLP, a vorbit despre modalitățile prin care organizațiile pot deveni mai sustenabile.

„Dacă planeta ar fi o companie, cât de sustenabil ar fi modelul de business în care cheltuielile sunt cu 50% mai mari decât veniturile? În cifre, sunt peste 200 milioane de tone de deșeuri pe care le lăsăm mai departe generațiilor viitoare. Astfel, ar trebui să învățăm să facem lucrurile mai bine. Cum putem schimba viitorul? Pentru mine, răspunsul a fost: făcându-l posibil. Avem de ales să lăsăm un viitor care să le lase copiilor, nepoților noștri un trai de viață sănătos. Soluții există, însă cauza pentru care nu găsim o schimbare este lipsa de dorință, iar asta vine din interior”, a spus ea.

Ediția din acest an a „SHIFT. Business Transformation & Change Management” s-a încheiat cu un 1to1 discussion între Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark și Beatrice Vana, Talent Aquitions, Learning & Development Manager, Brico Depôt Romania .

„Avem nevoie ca angajații să înțeleagă că orice training are legătură cu dezvoltarea lor pe termen lung. Folosindu-mă de ceea ce am învățat și de ceea ce știu, o să am succes în tot ce fac. Vorbim despre programul Skills for Life, care este disponibil tuturor colegilor noștri. Urmărim în această abordare să acoperim întreg ciclul de lucru al angajatului, din momentul în care intră în companie. Proiectul digital este cel mai important – sunt 7 categorii de cursuri: unele vizează partea de competențe Excel, de exemplu, chiar dacă nu sunt competențe de care colegii noștri să se folosească în viața de zi cu zi, le pot folosi acasă, să gestioneze bugetul familiei.

Pentru trainerii pe care îi avem în magazine, am ajuns să îi formăm în construirea cursurilor. Proiectul se numește Digital Evolution. Noi nu am tăiat bugetele de training în această perioadă. Am început anul trecut cu un proiect care se numește Power to Store – vorbim despre managementul din magazine: aceștia au trecut printr-o academie ce a presupus dezvoltarea de competențe. Suntem de părere că liderii trebuie să învețe.

Dacă nu poți să înveți, nu poți să te dezvolți. Construim liderii de mâine, urmărim tot timpul talentele din organizație și depunem un efort pentru a-i păstra. Orice companie care își respectă angajații, înțelege că orice business de retail nu poate avea de succes dacă oamenii nu culeg toate roadele acestor inițiative de dezvoltare”, a precizat Beatrice.